Herramientas de Greb
“Hay una herramienta correcta para cada problema”
Metodología de diagramación de procesos
Para realizar nuestros estudios de movimiento y poder optimizar, primero debemos diagramar los procesos. Hay múltiples sistemas utilizados para diagramar, pero todos tienen el mismo objetivo: definir pasos y acciones que necesitamos tomar para lograr una tarea.
En Greb, tenemos que estudiar los procesos y modificarlos de manera continua para que se sientan como si estuviéramos operando en flow. Para diagramar un proceso correctamente necesitamos:
A menudo resulta importante diagramar los procesos
para poder estudiarlos y decidir cómo cambiarlos.
En una organización, tenemos cientos de tareas.
La manera en la cual se conectan los procesos es
lo que definimos como el pipeline. En inglés,
pipeline significa tubería, y es una buena manera
de visualizar estas conexiones. A continuación,
algunos ejemplos de lo que es un pipeline digital
y un pipeline análogo.
comprar
Imaginemos que tenemos un procedimiento de compras en “manolito y asociados”, la tarea es comprar una silla por ende la definimos como una acción.
Esta acción tiene un input (entrada) el cual es el tipo de elemento que queremos comprar.
Y un output (salida) que también es una silla. ¿Qué cambió? Bueno, para eso tenemos que entrar al proceso de compra el cual es a su vez otra gráfica.
silla
comprar
silla
Este es solo un ejemplo de proceso y nos muestra la complejidad en el mismo. Este diagrama explica cuál es el “pipeline” de comprar una silla. Este pipeline está compuesto de 3 tareas, un input y un output. La razón por la que “llenar la orden de compra”, “enviar correo” y “envío” son tareas es porque el input de estas tareas es transformado en el caso de enviar correo, los inputs de modelo y precio son transformados en una orden de compra. Luego, la orden de compra es enviada al departamento de compras y que tiene como output una silla la cual se envía a la oficina. Este es el pipeline de compra de una silla diagramado al estilo GREB, podemos diagramar cualquier proceso enfocado en tareas y definir los inputs y los outputs de cada proceso.
¿Para qué sirve esto?
En primer lugar, para definir cuántos pasos hay que llevar para ejecutar un proceso, mi experiencia ha sido que la mayoría de las organizaciones se dan cuenta que los procesos que creían que tenían no son los procesos que se están llevando a cabo. Una vez se diagraman las tareas, tenemos un inventario de procesos y cómo cambia el elemento que pasa por la tarea.
Esto quiere decir que, al diagramar, tenemos que responder cuál es el criterio que da por válida la tarea. En el caso de llenar la orden de compra, los criterios pueden ser que la orden esté bien llenada, que no tenga faltas ortográficas, y que sea depositada en un buzón específico. No importa la cantidad de criterios; lo que importa es que nos aseguremos de que todas las revisiones queden escritas y definidas.
Criterios
Los criterios son como chequeos en una lista de armado o las verificaciones antes de vuelo que hace un piloto. Cada uno de los chequeos en una lista de criterios es una verificación que tiene que pasar la tarea para darla como buena y válida. Si en algún momento una tarea pasa al siguiente paso con un error, entonces nuestro deber es agregar un nuevo chequeo a la lista. Esto va a prevenir que este error ocurra nuevamente en el futuro y ayuda a la sistematización.
Trata de que una tarea no tenga más de 7 chequeos. Si ves que se agrupan demasiados chequeos, esto usualmente significa que en procesos anteriores no se realizaron las validaciones correctas.
Versiones
En un buen sistema de gestión, cada tarea tiene una versión. Por ejemplo, si hay un error en la orden de compra, eso debe ser marcado como versión 001 y la próxima versión puede ser la versión 002. Esto nos permite tener trazabilidad en el sistema.
Duración
Cada una de estas tareas debe tener una duración. Saber cuánto tiempo nos toma nos da una perspectiva de dónde pueden haber posibles estancamientos. Si analizamos los procesos más largos, podemos prestarles más atención y estudiar cómo reducir su tiempo para no convertirlos en cuellos de botella.
Cuello de botella
En un proceso, los cuellos de botella son uno de los aspectos más importantes a desbloquear. En cualquier proceso de producción, ya sea en la industria manufacturera o en la gestión de proyectos, es crucial entender el concepto de los cuellos de botella. Un cuello de botella se refiere a un punto dentro del sistema donde la capacidad de producción se ve restringida debido a limitaciones en recursos, operaciones o mano de obra. Identificar y gestionar estos cuellos de botella es fundamental para optimizar la eficiencia y maximizar la producción. En los diagramas, los puntos con muchas conexiones y/o larga duración pueden ser un indicador.
¿Qué es un cuello de botella?
Un cuello de botella es una situación en la que el rendimiento o la eficiencia de un proceso se ve limitado por un solo componente, recurso o etapa del proceso que tiene menor capacidad o velocidad en comparación con el resto del sistema. Este concepto es ampliamente utilizado en diferentes campos como la producción industrial, la gestión de proyectos y la informática.
Cuando se produce un cuello de botella, se genera un retraso o una acumulación de tareas pendientes, lo que reduce la eficiencia global del sistema y puede llevar a mayores tiempos de espera y costos operativos. La identificación y eliminación de cuellos de botella es crucial para mejorar el rendimiento y la productividad en cualquier proceso.
¿El cuello de botella es siempre el proceso más lento?
No siempre. Aunque generalmente se piensa que el cuello de botella es la tarea más lenta, en realidad puede ser cualquier parte del proceso que tenga una capacidad limitada o insuficiente para manejar el flujo del trabajo, independientemente de su velocidad.
Por ejemplo, imagina que en lugar de una fiesta, estás en una fábrica donde se producen juguetes. En esta fábrica, hay una máquina que ensambla piezas muy rápido, pero las piezas necesarias para el ensamblaje solo se entregan en pequeñas cantidades debido a problemas de suministro. En este caso, el cuello de botella no es la máquina rápida, sino el suministro limitado de piezas, ya que esta restricción impide que el proceso funcione a su máxima capacidad.
Calcular un cuello de botella no se trata de una fórmula matemática específica, sino de identificar la restricción principal en un proceso. Sin embargo, para fines educativos, aquí hay un método simplificado que puedes seguir para identificar el cuello de botella en un sistema de producción o un proceso:
Determina la capacidad de cada etapa del proceso: Esto significa medir cuántas unidades puede manejar cada etapa por unidad de tiempo (por ejemplo, por hora, por día).
¿Cómo se encuentra un cuello de botella?
Para entender cómo se calcula un cuello de botella, imaginemos que estás organizando una fiesta y necesitas servir refrescos a todos tus amigos. Tienes varias personas ayudándote en diferentes tareas: una persona llena los vasos de refresco, otra pone tapas a los vasos, y otra persona entrega los vasos a los invitados.
Ahora, imagina que:
- La persona que llena los vasos puede llenar 10 vasos por minuto.
- La persona que pone las tapas puede poner tapas a 8 vasos por minuto.
- La persona que entrega los vasos puede entregar 12 vasos por minuto.
Por lo tanto, el cuello de botella en esta situación es la persona que pone las tapas, ya que aunque las otras personas puedan trabajar más rápido, el proceso total solo puede avanzar tan rápido como la tarea más lenta, que es 8 vasos por minuto.
Identifica la etapa con la menor capacidad: La etapa que puede manejar la menor cantidad de unidades por unidad de tiempo es el cuello de botella.
Aquí tienes un ejemplo paso a paso:
Paso 1: Medir la capacidad de cada etapa
Supongamos que en una fábrica de juguetes, las etapas son:
- Etapa A (cortar piezas): 100 piezas por hora
- Etapa B (ensamblar piezas): 80 piezas por hora
- Etapa C (empaquetar): 120 piezas por hora
Paso 2: Comparar las capacidades
- Etapa A: 100 piezas por hora
- Etapa B: 80 piezas por hora
- Etapa C: 120 piezas por hora
Paso 3: Identificar la etapa con menor capacidad
En esta caso, la Etapa B, que puede ensamblar solo 80 piezas por hora, es la etapa con la menor capacidad y, por lo tanto, es el cuello de botella.
Es importante poner todas las medidas en la misma unidad, minutos u horas pero no mezcladas.
Como mencionamos anteriormente, grabar un vídeo de los procesos físicos o digitales es una de las mejores maneras de cronometrar estos procesos.