Herramientas de Greb
Extracto de una charla de Alan Kay
“Voy a usar una metáfora para esta charla que se extrae de un libro
maravilloso llamado El Acto de la Creación de Arthur
Koestler. Koestler fue un novelista que se convirtió en
científico cognitivo en sus últimos años. Uno de los grandes
libros que escribió fue sobre qué podría ser la creatividad.
El aprendizaje. Se dio cuenta de que aprender,
por supuesto, es un acto de creación en sí mismo, porque algo
sucede en ti que no estaba allí antes. Usó una metáfora de pensamientos
como hormigas que se arrastran en un plano. En este caso, es un
plano rosa, y hay muchas cosas que puedes hacer en un plano
rosa. Puedes tener objetivos. Puedes elegir direcciones. Puedes moverte.
Pero básicamente estás en el contexto rosa. Esto significa que el
progreso, en un contexto fijo, es casi siempre una forma de
optimización, porque si realmente estás ideando algo
nuevo, no habría sido parte de las reglas o del contexto de lo que se
trata el plano rosa. Los actos creativos, en general,
son aquellos que no se quedan en el mismo contexto en el que están.
Dice que, de vez en cuando, a pesar de que has sido enseñado
cuidadosamente por padres y por la escuela durante muchos años, tienes
una idea azul. Tal vez cuando te estás duchando. Tal vez
cuando sales a correr. Tal vez cuando estás descansando en un momento
desprevenido, de repente, esa cosa sobre la que estabas rompiéndote la
cabeza, preguntándote, mirando, aparece ante ti con una luz completamente
diferente, como si fuera otra cosa.
Koestler dijo que la reacción emocional a esto viene básicamente en tres
formas. Si estás contando un chiste, es ¡JA JA! Si estás haciendo ciencia,
es ¡A HA!, y si estás haciendo arte es ¡AHHH! Dice que, porque en cada
caso, algo muy similar está sucediendo. Un chiste te lleva
por el camino del jardín, y de repente revela que se trata de otra cosa, y
obtienes una explosión muy agresiva. La ciencia tiene mucho
de esa misma sensación, y a menudo, cuando ves algo en la ciencia, empiezas
a reírte porque estaba justo frente a ti, y es una especie de chiste. El
arte está allí para recordarnos—El gran arte está allí para
recordarnos que, sea cual sea el contexto en el que creemos que estamos, hay
otros contextos. El arte siempre está allí para sacarnos del contexto en el
que estamos y hacernos conscientes de otros contextos. Esta es una metáfora
muy simple—puedes incluso llamarla una metáfora simple—pero ciertamente
servirá para esta charla de hoy.
También señaló que tienes que tener algo azul para tener pensamientos
azules. Creo que esto generalmente se pasa por alto en las personas que se
especializan hasta el extremo en cualquier otra cosa. Cuando te
especializas, básicamente te estás poniendo en un estado mental donde la
optimización es prácticamente todo lo que puedes hacer. Tienes que aprender
muchos tipos diferentes de cosas para tener el comienzo de estos otros
contextos.”
Alan Kay oopsla 1997
ARTHUR KOESTLER
Arthur Koestler CBE (5 de septiembre de 1905 – 1 de marzo de 1983) fue un autor y periodista nacido en Hungría, conocido por su obra crítica sobre el totalitarismo y su profunda influencia en la literatura del siglo XX. Nacido en Budapest y educado en Austria, Koestler se unió al Partido Comunista de Alemania en 1931 pero lo abandonó en 1938 tras desilusionarse con el estalinismo. Su novela más famosa, "Darkness at Noon" (1940), es una contundente crítica del estalinismo. Además de su carrera literaria, Koestler escribió sobre ciencia, filosofía y psicología, y recibió la Orden del Imperio Británico (CBE) por sus contribuciones intelectuales. Koestler falleció en Londres en 1983, dejando un legado perdurable en la literatura y el pensamiento crítico.
ANDY GROVE
Andy Grove
(nacido como András István Gróf; 2 de septiembre de 1936 – 21 de marzo de 2016) fue un empresario e ingeniero húngaro-estadounidense que, como uno de los grandes líderes de Intel Corporation, transformó la industria de los semiconductores. Es ampliamente reconocido por haber desarrollado y popularizado el sistema OKR (Objectives and Key Results), una metodología de gestión que revolucionó la forma de establecer metas y medir resultados en el mundo empresarial. Bajo su dirección, Intel adoptó una cultura de alta ejecución y agilidad, permitiendo a la compañía anticiparse y responder rápidamente a los cambios del mercado tecnológico. Su legado perdura en su influyente obra High Output Management y en la adopción global de los OKR, que hoy en día son fundamentales para la planificación estratégica y la mejora continua en las organizaciones.
Ideas Azules y Contexto
Todos somos seres bidimensionales que caminan en un plano x y entendemos
todo lo que tenga altura y ancho, pero desde que alguien nos habla de un
eje tridimensional es como si no existiera. Lo interesante es que si
suficientes pensamientos azules ocurren logramos crear un nuevo plano en
el cual movernos.
Las Ideas azules son Greb, cuando tenemos una
idea fuera de lo normal esto nos deja transformar las cosas. Necesitamos
ambientes en los cuales las ideas azules ocurran y que tengamos maneras de
generar nuevos contextos, esa es parte de la creatividad.
Muchas veces tenemos ideas brillantes pero no hay suficiente contexto en
común con las personas que pueden ayudarnos a ejecutarlas, lo que eso
significa es que no se produce una comunicación clara entre los
interlocutores, estamos “lost in translation” (perdidos en la
traducción).
Entonces, cuando se trata de enseñar Greb, recuerda que
no se trata de una competencia para ver quién puede parecer más conocedor
o experimentado. Se trata de ayudar a la otra persona a comprender y
aplicar el sistema de la mejor manera posible para ellos. Trátalos como
individuos capaces que pueden aprender y adaptarse, y enfócate en
facilitar su comprensión en lugar de mostrar tu propia experiencia.
Tenemos que aprender a identificar cómo llevamos a las personas y a
nosotros mismos del contexto actual a uno que nos permita entender y
hacernos entender.
Al final, los cinturones son una manera de ver el cambio de contexto y
asegurarnos de que no dejamos a nadie atrás. Cuando en una organización un
grupo de personas quiere empujar un cambio, es el punto de equilibrio
entre lo que conocemos y hacia donde nos dirigimos lo que tiende a frenar
el cambio. El momento en el cual nos dejan de entender es cuando perdemos
la oportunidad de cambiar; las personas se intimidan y prefieren
mantenerse con lo que están acostumbradas, aún cuando muchas veces esto se
convierte en el ancla que no los deja avanzar.
No podemos cambiar la realidad humana pero podemos intentar gestionarla
vía actividades que expliquen el porqué de las cosas y que nos alineen en
los criterios, los cuales como ya hemos mencionado son la diferencia entre
llegar a soluciones con las que todos podemos sentirnos cómodos y
ambientes frustrantes en los que constantemente se toman decisiones que
dejan frustrados a los equipos.
Lo que es intuitivo para ti puede no serlo para otro
Conoce a Juan, un joven nacido y criado en la ciudad de Nueva York, donde el transporte público es la vida misma de la metrópolis. Desde pequeño, Juan ha observado cómo las personas navegan la red de líneas de metro y autobuses, no es nada extraño ni fuera de lo común. Pregúntale cómo llegar desde Central Park hasta el Puente de Brooklyn, y te dará la ruta más rápida con transferencias mínimas, junto con alternativas en caso de interrupciones del servicio. Para Juan, este proceso es intuitivo y lógico porque está arraigado en sus experiencias vividas y años de aprendizaje de los matices del sistema de transporte de la ciudad.
Ahora, consideremos a Emily, quien creció en un pueblo rural donde los principales medios de transporte eran los automóviles y las bicicletas. El transporte público prácticamente no existía, y su exposición a los desplazamientos urbanos se limitaba a viajes ocasionales a una ciudad cercana. Después de mudarse a Nueva York por trabajo, Emily se siente abrumada. Los coloridos mapas de las líneas de metro parecen un enredo de espaguetis, el sonido de los anuncios del metro es un conjunto de palabras incomprensibles y la velocidad a la que la gente se mueve resulta mareante. Durante los primeros días, Emily se equivoca de parada, sube al autobús equivocado y a menudo llega a su destino más tarde de lo planeado. Para Emily, el “lógico” e “intuitivo” sistema de transporte público que Juan encuentra tan obvio es un concepto ajeno.
Este es un ejemplo clásico de cómo el contexto, la experiencia y los recorridos individuales de aprendizaje moldean nuestra comprensión de la lógica y la intuición. Lo que parece intuitivo para una persona puede resultar desconcertante para otra, dependiendo de su trasfondo, experiencias y conocimientos previos. Por lo tanto, al diseñar sistemas, debemos tener en cuenta estos factores y tratar de crear soluciones que puedan adaptarse a una amplia gama de experiencias y curvas de aprendizaje.
Ahora me he inventado a Emily en esta historia para hacerla un poco más genérica, pero la verdadera historia de mi llegada a Francia desde la República Dominicana. Al llegar a Francia, rápidamente me di cuenta de que el uso del autobús no era para nada intuitivo. Y una actividad que la mayoría de los locales consideraría intuitiva no era tan simple como parecía. Varios factores influenciaron esto. En primer lugar, estaba la barrera del idioma. Si no hablas el idioma local, obtener información esencial se convierte en un desafío significativo. Superar este obstáculo fue mi primer paso, pero me había preparado, llegué a Francia hablando un poco de francés.
Símbolos que no se entienden
¿Cuántas veces pensamos que un sistema es fácil de usar solamente porque estamos familiarizados con él? ¿Cuántas cosas de nuestro día a día están en un idioma extranjero?
Traigo este tema en específico porque hay múltiples factores que en el Imperio Romano el latín se expandió a lenguas vecinas; así también el inglés ha penetrado los países latinos de América. Pero el grueso de la población no es fluida en este idioma. ¿Qué pasa cuando los artículos científicos, los manuales, instructivos y libros técnicos se encuentran escritos en un idioma ajeno al nuestro? Varias cosas: lo primero es que el nivel de comprensión baja; luego, estamos discriminando a un porcentaje elevado de la población que no va a poder tener acceso a información básica. Vivimos en un mundo conectado donde la globalización nos lleva a vivir juntos, y el choque de culturas e idiomas no se ha resuelto.
En este libro se utilizan más de unos cuantos términos en inglés y otros idiomas, y sé que esto disminuye la comprensión. No tengo una buena solución a este gran reto, pero sí creo que podemos ganar batallas simples. Asegurarnos de que los procedimientos estén en el idioma nativo es un buen inicio. La simbología e iconografía son grandes herramientas, pero hay que asegurarnos de que los significados estén claros. Por ejemplo, los iconos que salen en las etiquetas de lavado son prácticamente indescifrables y realmente no dejan claro qué hacer.
Analicemos los siguientes símbolos.
Nadie puede decir que estos símbolos están diseñados para ser entendidos a primera vista. Las personas raramente se toman el tiempo de buscar qué significa cada una de estas cosas, menos memorizarlas. Los símbolos estandarizados de lavandería se implementaron en 1966. Existen diversas normas en todo el mundo, por ejemplo, la ISO 3758. El propósito de estos símbolos es proporcionar a los consumidores información sobre la mejor manera de limpiar y secar las telas para preservar su condición durante más tiempo. En otras palabras, esto nos ahorra dinero.
El primero, por ejemplo, significa “Secar en secadora a baja temperatura”. El segundo significa “No secar en secadora”, pero el icono es diferente. Luego, el triángulo con la equis es “No agregar cloro” y el último es “Lavar en baja velocidad”. Si esto terminara aquí, quizás el problema no sería serio, pero hay unas veinte o treinta variaciones diferentes.
He visto esto con instrucciones de maquinaria pesada en mandarín, etiquetas de peligro mal diseñadas y con cosas más triviales como manuales de identidad y descripciones de negocios que terminan confundiendo más que ayudando. Al nombrar nuestra estrategia de captura de negocio “Flagship Developing Client Capture Strategy”, estamos complicando algo que debería ser intuitivo y fácil de referenciar. La solución está en plantearse cómo se entiende esto sin contexto y cómo lo van a leer las personas que no saben inglés. ¿Qué entenderá alguien de este icono?
Una idea Greb es darle a un amigo o a un miembro de confianza de la familia una copia de tu llave de emergencia (suficiente para entrar en tu casa), tal vez tener una copia de tu identificación y guardar el original en casa o guardar algo de dinero extra en un bolsillo escondido en caso de que te encuentres sin efectivo. Estas son solo medidas que nos evitan preocuparnos por situaciones en nuestra vida cotidiana. Es optimizar lo que sucede cuando las cosas van mal. Si algo sale mal, ¿se rompe todo el sistema o se convierte en una molestia menor que te indica que el sistema está funcionando?